Por Randy Wedel, consultor y ex vicepresidente de alimentos perecibles de Schnuck´s

Es de conocimiento dentro de la industria de los supermercados que la variedad es buena y que conduce al aumento de las ventas y la satisfacción del consumidor. Dentro de límites modestos estoy de acuerdo con ello, pero un número creciente de retails, así como productores y transportistas, están ampliando los límites de variedades y en realidad están consiguiendo resultados contrarios a los deseados.

El espacio es un bien escaso en la mayoría de los supermercados. Esto es cierto en un gran número de departamentos de frutas y hortalizas. En una estrategia diseñada para diferencias sus ofertas de la competencia, un gran número de los retails se están basando en un número ridículo de elementos y variedades de ítems.

El resultado es que los artículos realmente importantes de la temporada se muestran en un volumen reducido y el equilibrio de la sección está repleto de variedades de bajo movimiento o con ítems que obstruyen el sistema.

Los productores comparten la responsabilidad. No establecen límites de cuántas variedades están dispuestos a cultivar y ofrecer. Por ejemplo ¿cuántas variedades de ciruelas se necesitan en una temporada? Yo digo, sólo aquellas que ofrecen un sabor único como alternativa. Tener más y más no es siempre la respuesta.

Los retails también se ven envueltos en la duplicación de elementos. Entre los ejemplos se incluyen, pero no se limitan, las ensaladas en bolsa, pero también los ingredientes individuales de esas ensaladas y las ofertas orgánicas.

El resultado final es que un gran volumen de artículos de temporada no reciben la atención que  merecen. Tal vez un poco más de sentido común en el número de variedades producidas y que se muestran podría servir también a nuestra industria. Hay un enemigo oculto en la estrategia de la variedad que a menudo no se ve.

A medida que las variedades aumentan, la contracción y el tono suben con ella. Esto significa que el resultado final para el retail son beneficios reducidos, que no aumentaron como pretendía la estrategia. Esto lleva al retail a un espiral descendente de retracción, conduciendo a los retails a cubrir la pérdida y lleva a los minoristas a una retracción mayor. La presión por un margen significativo en el retail, causado por nuestro entorno minorista muy competitivo ya ha hecho un daño importante a la estructura de precio de los productos perecederos. Ahora el retail esta absorbiendo un daño adicional que es auto impuesto.

Como ocurre con la mayoría de los problemas de la industria, esto exige una mayor colaboración entre los productores/transportistas y los retails. Si el minorista mantiene buenos récords y reacciona a las tendencias, pueden minimizar el daño. Compartir esta información con los socios/proveedores claves hace mucho sentido. La colaboración no interfiere con la justa negociación sobre el precio. Hay avances que hacer en ambos lados de la ecuación.

Hace 20 años el departamento de frutas y hortalizas de un supermercado tipo comercializaba unos 150 ítems. Hoy en día, 750 – 1000 ítems no son poco comunes. Obviamente esto tiene un gran efecto sobre la capacidad de vender estos productos. Como industria necesitamos estar seguros de que no es un efecto no deseado. Tal vez es hora de la moderación en la explosión de elementos y de la expansión de las variedades.

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