Por Felipe Vallejos, asesor en gestión de Postcosecha. Hasta hace pocos años no existían las Gerencias de Postcosecha. El manejo de la fruta en frío y el uso de tecnologías para su conservación eran “temas de calidad” fuera del radar de la Alta Administración. Los recursos estaban alojados principalmente en conseguir la fruta, el volumen y los clientes.
Mucho se ha avanzado desde entonces en cuanto a la importancia del uso de técnicas y procedimientos para alargar la vida útil de las frutas y llegar a mercados lejanos en forma consistente.
Los éxitos han sido evidentes en cuanto aumento de las colocaciones, pero ya se están sintiendo los efectos del crecimiento acelerado de los volúmenes y su impacto en los precios. ¿Está fallando la tecnología?, probablemente no.
Es frecuente ver empresas frutícolas que, teniendo buenos resultados y crecimiento, comienzan a tener dificultades para alinear los equipos, con síntomas tales como la existencia de “islas” de equipos de trabajo que no se comunican entre sí y aumento en las tasas de fallas y paros del proceso, reclamos de clientes o proveedores a todo nivel, ya sea en la distribución, venta o asistencia técnica.
Estos problemas se ven mucho menos en compañías donde las metas del día a día están asociadas a grandes objetivos, conocidos por todos, asociados a actividades que convocan a todas las áreas y que se monitorean con pocos indicadores que dicen mucho.
Actualmente existen métodos probados para mejorar gestión y lograr resultados sobresalientes en cualquier industria.
Trabajando con objetivos estratégicos: Es un desafío permanente plantearse objetivos que muevan a toda la organización, que, en consonancia con la Misión y la Visión de la empresa, convoquen a varias áreas a trabajar en conjunto para establecer metas comunes para equipos de personas distintas. Los objetivos son declaraciones de intenciones que deben provocar un cambio en la organización. Pero es importante plantearse objetivos simples: Un ejemplo es la mejorar la vida de postcosecha de la cereza (Figura 1).
Figura 1. Un objetivo que mueve a la organización
Los objetivos deben estar enfocados en una oferta de valor para los clientes, y deben apoyar los objetivos financieros de la empresa. El método propone establecer un Mapa estratégico en cuatro perspectivas: Financiera o de resultados, Clientes, Procesos, y Aprendizaje y Conocimiento (Figura 2).
Figura 2: Mapa estratégico (Kaplan y Norton “Mapas Estratégicos” Harvard 2004, Adaptado por F. Vallejos O.)
Tal como se aprecia en el mapa, se produce una relación de causa-efecto que obliga al trabajo en conjunto, a la comunicación efectiva y a compartir información para lograr los objetivos.
Detrás de cada objetivo se generan otros con sus respectivos indicadores y metas. Para cada objetivo se deben establecer las actividades estratégicas e hitos o metas medibles con indicadores de tendencia e indicadores de resultado, que permitan monitorear los avances y medir el desempeño de la organización.
Llegar con fruta firme es parte esencial de la oferta de valor. Llegar lejos y vender rápido son objetivos importantes desde la perspectiva de los clientes. En la perspectiva de los procesos se establecen los objetivos relacionados con la postcosecha de la cereza pero que impactan en todo el quehacer de la producción. En la perspectiva del aprendizaje y el conocimiento están los activos intangibles de la Compañía donde los temas de calidad son parte importante de la Estrategia.
Lograr transformar el Control de Calidad fiscalizador, que se relaciona bilateralmente con otras áreas, a un Sistema de Aseguramiento de calidad con relaciones multilaterales que dé soporte a los procesos (Figura 3) pasa a ser un objetivo relevante para el logro del crecimiento y la productividad en la perspectiva de los resultados.
Figura 3: Perspectiva del conocimiento y el aprendizaje: transformar el Control de Calidad a un Aseguramiento de la Calidad (F. Vallejos O.)
Una estrategia establecida sobre la base de objetivos simples que mueven a toda la organización, comunicada en forma efectiva a todas las áreas, y ejecutada en forma colaborativa, puede ser una herramienta útil para curar los dolores de crecimiento de la industria exportadora de fruta.
Bibliografía:
Mapas Estratégicos, Kaplan y Norton, 2004.
Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton, 1996
Fotografía principal: Shutterstock.com
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