Cómo la venta minorista Omnicanal crea desafíos y oportunidades para la cadena de suministro de productos frescos
Por Jim Prevor, Editor de Perishable Pundit.
Cuando Walmart comenzó a desplegar supercentros en todo Estados Unidos, tenía varias necesidades especiales. Querían productos puestos en envases de plástico reutilizables (RPCs) y esperaba beneficiarse del valor de marca de las marcas de consumo ya conocidas. Hizo demandas inconvenientes, y muchas compañías de productos frescos se negaron a cooperar. Su negativa a cooperar fue un error. Aquellos que engancharon su carro a la estrella de Walmart crecieron con la compañía y, en más de algunos casos, hicieron una fortuna significativa y al mismo tiempo se convirtieron en compañías más fuertes, capaces de servir a muchos más clientes.
La clave era que las compañías que jugaban a la pelota estaban dispuestas a mirar más allá de la maximización de los beneficios a corto plazo y, en cambio, posicionar a sus empresas para tener éxito en un nuevo futuro de la industria.
Este año, el Amsterdam Produce Summit está convocando a una nueva generación de visionarios – líderes en pensamiento y en práctica - que son capaces de mirar más allá del corto plazo y, en su lugar, posicionarse a sí mismos, a sus organizaciones y a sus negocios para tener éxito en el nuevo y valiente mundo de un futuro omnicanal.
Uno de los presentadores en el Summit, el próximo 13 de noviembre, traerá los sustanciales recursos de investigación de la Universidad de Cornell a Ámsterdam, para que las mentes filtren cómo los minoristas pueden usar los productos para optimizar sus esfuerzos omnicanal e informar a la base de suministro de cómo puede posicionarse para obtener ganancias en este mundo minorista de rápida evolución.
El profesor Gómez es un líder de pensamiento probado en batalla, que ha explorado muchas ideas con nosotros, incluidas estas:
- Cómo los nuevos acuerdos comerciales pueden establecer el escenario para un auge de la industria de productos frescos, pero ¿la gente y los políticos lo harán? Miguel Gómez de la Universidad de Cornell presenta los hechos y modera la discusión en el London Produce Show and Conference.
Ahora, el profesor Gómez tiene una discusión nunca antes vista sobre omnicanal, lo que significa para la cadena de suministro de productos frescos y dónde se encuentran las oportunidades para todos los sectores en el mundo omnicanal.
Le pedimos a la investigadora de Pundit y editora de proyectos especiales, Mira Slott, que nos dieran un "adelanto" de la presentación del profesor:
Miguel Gómez
Profesor Asociado
Charles H. Dyson School of Applied Economics and Management
Cornell University
Ithaca, New York
Miembro de la Facultad
David R. Atkinson Center for a Sustainable Future
Cornell University
Facultad Afiliada
School of Management
Universidad de Los Andes, Bogotá.
P: Tenemos el privilegio de presentar su investigación sobre el comercio minorista omnicanal y sus implicaciones para el sector de productos frescos en la nueva versión del Ámsterdam Produce Summit. Como conferencista magistral veterano en nuestras exhibiciones y conferencias de Nueva York, Londres y Ámsterdam, los asistentes elogian su agudo análisis y estimulantes discusiones interactivas. Siempre ha abordado una amplia gama de problemas dinámicos que enfrenta la industria, con un ojo mirando hacia el futuro e ideas impulsadas por las soluciones.
R: En Cornell, los investigadores siempre han estado atentos a la escena minorista: Nuevos formatos de tiendas, en línea, multicanal, omnicanal y más. Durante aproximadamente un año y medio ha habido una verdadera inmersión profunda en la búsqueda de omnicanal. Este es el tema más candente hoy en día en el comercio minorista, no solo para productos frescos, sino para todas las categorías minoristas. Hemos realizado trabajo de exploración y estamos listos para seguir trabajando en esto en el futuro. Esto es transformador y habrá una investigación continua a medida que pase el tiempo.
P: ¿Cómo acercará su presentación al tema? ¿Cuáles son las principales áreas que cubrirás? ¿Va a capitalizar en la riqueza de la profunda investigación y la experiencia que ha acumulado con sus colegas de Cornell?
R: Sí. Primero, daré un poco de información sobre por qué hablamos de omnicanal en lugar de multicanal, y cómo se diferencian. En segundo lugar, ¿qué está impulsando este nuevo concepto de omnicanal - que básicamente está impulsado por la tecnología, con interrupciones en los últimos años. En tercer lugar, todo debe enfocarse en el consumidor. ¿Qué sabemos sobre los consumidores que compran en línea y fuera de línea? El cuarto punto será cómo responden los minoristas, en general, pero específicamente en el departamento de productos frescos. Y luego, algunas lecciones para la industria de productos frescos.
P: Eso ciertamente cubre todas las bases...
R: Sabemos que el comercio minorista ha cambiado drásticamente en las últimas dos décadas debido a la aparición del canal de venta en línea y la digitalización en curso. El impacto ha sido menos perjudicial en la venta minorista de alimentos y productos frescos, pero ha habido un cambio drástico en los últimos cinco años. El problema de tener jugadores en línea y fuera de línea compitiendo por clientes en la industria alimentaria es relativamente reciente.
P: ¿Podría hablar sobre las estrategias en evolución de los minoristas para competir en este nuevo entorno? ¿Le conviene a los minoristas pasar de un enfoque multicanal a omnicanal? ¿Cuáles son las diferencias?
R: Sabiendo que los consumidores quieren comprar comida en diferentes canales, en línea y fuera de línea, muchos minoristas desarrollaron estrategias multicanal. Sin embargo, los canales se tratan como entidades separadas: El diseño, la implementación, la coordinación y la evaluación para mejorar el valor del cliente a través de la adquisición y retención de clientes. A menudo, estos canales se desarrollan y gestionan por separado dentro de empresas con integraciones limitadas.
El concepto de omnicanal significa que hay una gestión sinérgica de los numerosos canales disponibles y los puntos de contacto con el cliente, de modo que se optimiza la experiencia del cliente a través de todos los canales y el rendimiento de los mismos. No podemos mantener estos canales separados. Esa es la explicación simple.
P: ¿Podría dar ejemplos de los principales contrastes?
R: En la investigación con mis colegas, tratamos de comprender las diferencias... En la administración multicanal, usted solo tiene canales interactivos, que están separados sin superposición; mientras que en la administración omnicanal, tiene canales interactivos y de comunicación masiva, integrados para proporcionar experiencias de venta al por menor sin inconvenientes.
El alcance del canal también es diferente. Para multicanal, tiene la tienda minorista, el sitio web en línea y tal vez el marketing directo. En omnicanal, el alcance es amplio con todas las herramientas de comunicación que tenemos: tienda minorista, sitio web en línea, marketing directo, canales móviles (teléfonos inteligentes, tablets, aplicaciones, etc.), redes sociales, puntos de contacto con los clientes (incluyendo la comunicación masiva en canales de televisión, radio, imprenta, C2C [cliente-a-cliente], etc.).
P: Cómo cambia esto los objetivos minoristas...
R: Con la gestión multicanal, los objetivos del canal incluirían ventas por canal y experiencia por canal. Con omnicanal, tendría objetivos de canales cruzados que analizarían la experiencia general del cliente minorista y las ventas totales en todos los canales.
P: En el enfoque sinérgico omnicanal, ¿existe la necesidad de una misma marca, o consistencia del producto, en línea y fuera de línea y en todos los puntos de contacto con el cliente que usted describe?
R: En omnicanal, puedes encontrar los mismos productos en línea y fuera de línea, pero la experiencia de compra del consumidor es perfecta; no tiene fricción. En omnicanal, debes centrarte en la marca también; no hay separación entre canales, la forma en que el cliente interactúa con la experiencia de comprar está totalmente integrada. Hay muchos puntos de contacto entre la marca y el cliente, y tengo un gráfico para ilustrar las múltiples formas en que las marcas interactúan con los puntos de contacto del cliente: - En la experiencia previa a la compra (sitio web, publicidad y material publicitario);
- La experiencia de compra (producto, servicio, surtido (variedad), pantalla de punto de compra, rendimiento del producto y entrega de productos);
- y experiencia posterior a la compra (servicio al cliente, facturación, programas de fidelización, calidad del producto).
Desde la compra previa hasta la compra posterior, debes adaptar estos puntos de contacto a tus necesidades y captar la atención de tu audiencia. Lo que está impulsando esto es la tecnología y la interrupción del mercado. Esto es obvio, no hay que tener conocimientos en ciencia de cohetes para saberlo, pero está sucediendo a un ritmo cada vez más rápido y revolucionando el comercio minorista a escala mundial...
P: ¿Ésta interrupción del mercado no está desencadenada por múltiples factores? Si es así, ¿cuáles son las causas?
R: Veamos las fuerzas macro en los mercados minoristas globales de alimentos. He tratado de hacer que esta presentación sea de alcance global porque no estamos en los EE. UU., sino en Amsterdam, para un foro global de alto nivel, que congrega a líderes internacionales de la industria de productos frescos/minorista. La población digital del mundo se está expandiendo muy rápido. [Según las estadísticas de PlanetRetail RNG, 2018], si observa lo que ocurrirá en los próximos cinco años, en China se prevé que la población digital crezca de 503 millones a 678 millones, es decir, 175 millones más de personas... En India, el crecimiento será aún más rápido, de 187 millones a 457, es decir, 270 millones de personas adicionales. Esto es más que la población total en los EE. UU. También se ve que en Brasil el crecimiento pasará de 99 millones a 118 millones, y en Rusia de 80 millones a 91 millones, y en otros países también. Entonces, podemos decir desde el punto de vista de la tecnología, que hay un nuevo segmento de clientes. La influencia digital, y no el comercio electrónico (e-commerce), tendrá el mayor impacto global.
P: ¿Qué quieres decir exactamente?
R: Esta es una distinción muy importante. Sí, el comercio electrónico crecerá, pero el gran impacto será entre la influencia digital de las marcas con la interacción del consumidor y su decisión de comprar en línea o fuera de línea.
Por lo tanto, vemos, por ejemplo, que, si observamos la proporción de usuarios de Internet en determinados mercados emergentes y en desarrollo, India agregará más de 583 millones de usuarios de Internet adicionales para 2021, y Nigeria agregará más de 77 millones de usuarios de Internet. Tailandia y Sudáfrica agregarán alrededor de 15 millones de usuarios de internet para el año 2021.
Estos son ejemplos de cómo las tecnologías están afectando a los consumidores y cómo se comportan cuando se les da la disponibilidad.
P: ¿Qué papel juegan los dispositivos móviles?
R: Los dispositivos móviles están cambiando el comercio a medida que las tasas de adopción de estos aparatos aumentan a nivel mundial. Los mercados desarrollados tienen un promedio de casi 1,5 suscripciones móviles por persona, con consumidores que poseen múltiples dispositivos móviles para el trabajo, personal, internacional y otros usos. Y vemos que esta tasa aumenta.
P: ¿Cómo se compara eso con los mercados en desarrollo?
R: En los mercados en desarrollo, ese crecimiento es más grande aún. Los dispositivos móviles superan en número a las PC casi cuatro a uno. En total, Cisco predice que habrá 3.4 dispositivos conectados a internet por persona para 2020. La penetración móvil es mucho más alta que con computadoras personales en países en desarrollo, e incluso dentro de los países desarrollados. Esto significa que las personas tendrán acceso al contenido en línea siempre, y eso hace una gran diferencia.
El otro aspecto es lo que llamamos Internet de las cosas (IoT), que permite un compromiso minorista sin fricciones entre minoristas, proveedores y compradores. Los sensores en red pueden proporcionar el compromiso del comprador en tiempo real. Los dispositivos inteligentes crean más puntos de contacto y oportunidades para mejorar la visibilidad y la fidelización de la marca. Y los minoristas y las marcas pueden mantener relaciones fuera de la tienda con los compradores a través de IoT.
P: Loren Zhao, fundador de Fruitday [que también presentará en Amsterdam Produce Summit], describe un fenómeno en China donde los consumidores ni siquiera llevan efectivo o tarjetas de crédito y usan sus dispositivos móviles durante toda su experiencia de compra...
R: Sí, así es, y está creciendo exponencialmente. En general, el efectivo y las tarjetas de crédito siguen vigentes, pero los dispositivos móviles se han convertido en la clave para el desarrollo futuro de los pagos. Mostraré proyecciones sobre la creciente adopción de pagos móviles.
Otro desarrollo importante es blockchain. Blockchain tiene el potencial de mejorar la transparencia, la seguridad y la velocidad de los procesos minoristas digitales.
P: ¿Cómo funciona esto? ¿Podría proporcionar ejemplos de minoristas que integran la tecnología blockchain? ¿Esto implica asociaciones con proveedores de productos frescos?
R: Tengo un buen ejemplo aquí. IBM ha creado un consorcio de minoristas y marcas participantes (incluidos Walmart, Kroger, Dole, Driscoll's, Nestlé y Unilever) para lanzar una iniciativa de prueba para rastrear el origen y el suministro de productos frescos utilizando blockchain para mejorar la seguridad alimentaria y tener una trazabilidad completa.
Entonces tienes mucho en marcha en automatización en el suministro de productos frescos. En mi presentación de Power Point, mostraré ejemplos de mayoristas automatizados en Amazon, Alibaba Group y Ocado. Básicamente, todos están utilizando robots.
Ocado se está asociando con Kroger para tener almacenes mayoristas completamente automatizados por robots. Alibaba Group en China tiene un almacén completamente inteligente lleno de robots.
Además, verá la automatización en las tiendas. Amazon planea abrir 2.000 tiendas sin cajero de Amazon Go, según un informe del Wall Street Journal. En 2018, se espera que Kroger agregue 400 tiendas Scan, Bag & Go, y Walmart está probando en aproximadamente 200 tiendas.
P: ¿Qué tan exitosas son estas tiendas automatizadas? ¿Has hecho algún análisis de esto, ha surgido algún problema?
R: Todavía es muy temprano para dar resultados. Es muy reciente.
No solo está sucediendo en los EE. UU. Ahold Delhaize ha estado probando la tecnología de "toque para llevar" en las tiendas Albert Heijn en los Países Bajos, lo que permite a los clientes pagar por artículos sin pasar por el proceso de compra usando una tarjeta o un teléfono inteligente.
Existe la colaboración de Kroger-Nuro para crear la primera entrega de comestibles sin conductor del mundo; junto con Ocado un DC automatizado, y los kits de comida de Home Chef, que han involucrado doblar el personal a 1.000.
P: ¿Están los proveedores de productos frescos trabajando con los minoristas en estos diversos proyectos automatizados?
R: Uno de los principales mensajes aquí es que una estrategia clave para el éxito es compartir todo con sus compradores y proveedores, es decir, datos, tecnología, know-how. En la industria de productos frescos, no hemos sido especialmente buenos compartiendo información.
P: ¿Podría hablar más sobre cómo la automatización está cambiando las formas tradicionales en que los productos se comercializan en el comercio minorista y cómo esto está afectando la experiencia de compra del consumidor?
R: La robótica está reemplazando a la comercialización. El valor de la marca en Amazon se basa en búsquedas, comentarios de clientes y ventas. La mecánica de la venta minorista de colocar el producto correcto en el estante correcto casi ha desaparecido. La comercialización ahora se reemplaza con la automatización, sin embargo, muchas marcas establecidas desarrollaron su éxito en la comercialización.
Amazon está reemplazando la mecánica tradicional del comercio. Walmart está probando robótica para el reabastecimiento de estanterías. Usted ve compras que no realizadas por personas y pagos usando reconocimiento facial en un número creciente de las tiendas de Hema y Bingo Box de Alibaba.
P: ¿Cómo reaccionan los consumidores a estos cambios futuristas?
R: Los patrones del consumidor están cambiando. El paradigma a nivel mundial es que los consumidores buscan valor en todos los segmentos, aunque derrocharán por las primas seleccionadas; nadie tiene tiempo, no sólo para comprar, sino que tampoco tienen la inclinación ni la experiencia para cocinar desde cero. Es necesario estrechar las elecciones.
P: ¿No es irónico?, ya que este nuevo mundo minorista ofrece a los consumidores opciones infinitas...
R: Exactamente. Tienen menos tiempo para tomar decisiones y estamos brindando más y más variedad a los consumidores, lo que se les hace más difícil también. Los consumidores tienen poder digital. Viven en un mundo digital y compran más a los minoristas con ofertas personalizadas, especialmente a través de dispositivos móviles.
Al buscar, los consumidores en línea están buscando una cierta cantidad de marcas. Vemos en el mundo en línea que el mercado está dominado por algunas marcas.
Todas estas interrupciones están permitiendo a los minoristas combinar múltiples canales en un marco omnicanal unificado. Esto permite a los consumidores comprar sin problemas en diferentes canales durante sus procesos de búsqueda, pedido y recolección, y facilita las interacciones entre los consumidores y las empresas, lo que aumenta la fidelidad del consumidor y mejora el rendimiento de la tienda.
Los minoristas se están dando cuenta de que no puede ser uno u otro; necesitas tanto en línea como en forma física. Los consumidores exigen un alto rendimiento que solo un canal no puede ofrecer.
P: ¿Eso es porque cada uno tiene sus ventajas y desventajas, o es más que al integrar las dos plataformas, en línea y en forma física, usted crea una experiencia de compra nueva y más poderosa?
R: AC Nielsen estudió las razones por las que los consumidores compran en línea comparándolo con la compra “Brick and Mortar” (Supermercados que tienen sólo tiendas físicas): En línea, pueden encontrar precios más bajos, mejores ofertas, pueden comprar en cualquier momento y sin la necesidad de viajar.
En las tres razones principales para comprar “Brick and Mortar”, los consumidores dicen que pueden ver, tocar y probar el producto, obtener el producto inmediatamente y tener más certeza sobre el ajuste y la idoneidad del producto. Esta es la razón por la cual los consumidores fraternizan en línea o en un minorista “Brick and Mortar”.
P: Las principales prioridades de las tiendas de “Brick and Mortar” encajan perfectamente con las características de productos frescos, frente a una caja de Tide o una botella de salsa de tomate Heinz.
R: Exactamente. Otro de mis puntos clave: Independientemente del canal, el “Brick and Mortar” es vital para el éxito de los minoristas. Sabemos que entregar productos a domicilio es un desafío. Tenemos la oportunidad de interactuar con los consumidores de manera significativa. Sabemos que los consumidores comprarán más en la tienda cuando tengan toda la información antes de comprar “Brick and Mortar”, así como también después de la compra.
P: Este es un punto importante ...
R: Es por eso que una de las estrategias en línea más populares es "hacer clic y recoger", porque las personas ordenarán en línea y recogerán en la tienda e incrementarán su canasta de compras. Tener la integración de todos los canales nos dice que las ventas en la tienda física tienden a aumentar mucho más que en línea.
Con las frutas y verduras, a los consumidores les gusta ver, tocar, oler y verificar. Comprarán más en la tienda, solo porque interactúan con la información en línea.
P: ¿Qué más has aprendido que se dirije directamente a la industria de productos frescos?
R: Las características de los compradores de abarrotes abren oportunidades con omnicanal para la industria de productos frescos.
El espacio de los estantes del supermercado está lleno, y hay muchas alternativas disponibles para los consumidores.
En un estudio de FMI, el 96 por ciento de los compradores dijeron que la calidad de las frutas y verduras era el factor más importante en la selección de su tienda. Los productos frescos son clave para un minorista de alimentos.
P: ¿Cómo se comportan los compradores de comestibles en el entorno en línea cuando se trata de comprar productos?
R: Hay implicaciones importantes para el sector de productos frescos. Hicimos una revisión muy cuidadosa de lo que hoy sabemos desde los estudios. En el mercado en línea, tienes colas largas y superestrellas; muchos productos están disponibles, pero solo unos pocos productos dominan el mercado. La gente no mira demasiadas opciones.
P: ¿Esto se relaciona con productos frescos también?
R: Aquí estamos hablando de generalidades, pero esto también se aplicará para productos frescos. Hay proliferación de productos. Cuando presentan muchos productos en la pantalla de una computadora, a los consumidores les puede resultar difícil elegir un producto que se ajuste a su conjunto de atributos preferido. Una mayor variedad de productos reduce la intensidad de búsqueda y los resultados en precios minoristas más altos en el entorno en línea.
P: Pensé que el efecto de tener tantas opciones en línea haría que los consumidores hicieran más búsquedas para encontrar mejores valores (más económicos) ...
R: Ese podría ser el caso si está comprando algo así como un televisor, donde puede hacer más búsquedas para obtener el mejor negocio, pero para cosas que compramos regularmente, o diariamente, es al revés, y puede conducir a precios minoristas más altos. Los consumidores no quieren pasar mucho tiempo en la tienda de comestibles, y tienden a ser más fieles a las marcas populares en línea que fuera de línea.
P: Es interesante que las marcas sean un factor importante en línea ...
R: En la tienda, hay más muestras, más pantallas, más experimentos. Los consumidores tienden a comprar lo que compraron antes en línea. Los consumidores son menos elásticos en cuanto a los precios en línea que fuera de línea. Fuera de línea, parecen ser mucho más receptivos al precio.
Hay características web ofrecidas por tiendas minoristas en línea en las que los consumidores confían en su actividad de búsqueda; sistemas de recomendación de productos y listas de historial de compras. Los compradores móviles son reacios a desplazarse por un sitio web debido al tamaño de pantalla más pequeño de su teléfono móvil.
P: Especialmente para personas como yo, ¡cuya vista se va!
R: Es por eso por lo que los compradores móviles tienden a confiar en la información de clasificación y elegir un producto popular que aparece en la parte superior de la lista. Y la mayoría de nosotros estamos usando dispositivos móviles ahora.
P: ¿Cómo se traduce esto en la interacción omnicanal entre los canales en línea y fuera de línea?
R: Aunque la información sensorial, como la textura, el color y el aroma, es difícil de obtener en línea, lo que encontramos es que los puntos de contacto fuera de línea pueden mitigar este problema. Quieres tener los productos en muchos lugares.
Mi conjetura es que esto será importante para los productos frescos.
Digamos que voy a Wegmans [cadena de supermercados, con sede en Rochester, Nueva York], y sé cuál es la calidad de las manzanas o los espárragos, y que Wegman's es consistente con la calidad. Entonces me sentiré más cómodo haciendo pedidos en línea a este minorista, especialmente cuando las tiendas en línea y fuera de línea estén fuertemente integradas en términos de surtido. Aquellos que visitan el sitio web de un minorista tienden a comprar más en la tienda física; más aún si está ubicada lejos, y quieren productos sensoriales.
Los compradores que les gusta comprar en línea elegirán la tienda en la que prefieren comprar. Si los compradores multicanal tienen suficientes experiencias de compra en línea, tienden a elegir una tienda dentro del canal en línea, en lugar de elegir entre canales.
P: ¿Encuentra instancias en las que una tienda física puede ser genial, pero realmente no han dominado su estrategia en línea?
R: Muchos de los minoristas de productos frescos todavía están tratando de encontrar la mejor y más apropiada manera de entregar alimentos y productos de abarrotes a los consumidores que desean hacer pedidos en línea, ven las posibilidades de enviar a domicilio, o a un casillero para recoger, o el sistema de escoger y recoger.
P: ¿Hay alguna ventaja para Fresh Direct, que no tiene una tienda “Brick and Mortar”, o estos servicios de entrega de comida únicamente en línea?
R: Creo que hay algo que decir sobre esto. Esta es otra interrupción de la tecnología: las compañías de comidas preparadas que no tienen tiendas físicas y dependen completamente de su sistema y canal en línea. Creo que empresas como esta están en desventaja cuando enfrentan la competencia de los minoristas omnicanal.
Kroger, por ejemplo, está ofreciendo comidas frescas para competir con estas compañías de comidas en línea. Una vez que Amazon compró Whole Foods, el tráfico de la tienda “Brick and Mortar” de Whole Foods comenzó a aumentar. Entonces, hay ese aumento sinérgico.
Vemos diferentes formas en que los minoristas implementan estrategias en línea y las integran. Tienes Peapod, que es solo entrega a domicilio y recogida. Al mismo tiempo, hay actores digitales, como Alibaba, eBay y Amazon, que se dan cuenta de las ventajas del “brick and mortar” para ampliar el número de puntos de contacto con los consumidores.
Para el año 2025, la proporción del gasto en comestibles en línea podría alcanzar el 20 por ciento, lo que representa $100 mil millones en ventas anuales al consumidor, según un informe de Nielsen FMI 2017. Esto es equivalente a casi 4,000 tiendas de comestibles. Eso es enorme. Esto es en seis años; no estamos hablando de 20 años. Y algunos dicen que estas estimaciones son conservadoras.
P: Eso es increíble. ¿Cómo lo visualizamos en la industria de productos frescos?
R: El 40% del volumen de la tienda central es estable, el producto fresco es aún menor al 20%, pero mi conjetura es que está cerca del 10%, en los dos dígitos.
Una de las interrupciones que está creando automáticamente sinergia en omnicanal es la adquisición de Amazon / Whole Foods. En mi presentación, daré información sobre el fondo del acuerdo. Este es un caso en el que el minorista de alta gama está siendo atacado por las tiendas de descuento, las marcas están perdiendo participación en la etiqueta privada. En ese momento, Whole Foods estaba en problemas con un precio de las acciones en declive. Amazon, con ventas de USD 176 mil millones, fue una máquina de innovación global con un enfoque en la tecnología, el análisis del consumidor y el precio hasta el fondo.
La industria alimentaria era la más grande de la economía (USD 1 billón más) pero no había sido penetrada por Amazon.
El efecto de la unión de Amazon / Whole Foods golpearon al mercado en miles de millones de dólares. Amazon sube, Whole Foods aumenta y los competidores, incluidos Target, Kroger, Costco y Walmart, bajan.
Amazon ataca nuevamente en la industria farmacéutica, con muchas opciones para omnicanal, pero centrémonos en Amazon Fresh y sus productos. Amazon introduce Echo voice (búsqueda por voz), que es muy importante, y también presenta tiendas físicas, y tengo un video sobre cómo funciona eso.
Amazon con Whole Foods presenta un aluvión de opciones de entrega, en línea y fuera de línea. Por ejemplo, introduce Whole Foods Plus Prime, la integración de promociones, donde los consumidores pueden obtener un 10% de del valor de vuelta en Whole Foods con una membresía de Amazon Prime, además de Instacart, Prime Now, Prime Pantry ...
P: ¿Por qué crees que la introducción de Echo es muy importante?
R: Se espera que la tecnología de voz represente 1/3 de todas las búsquedas en tres años. En los EE. UU., Amazon Echo representa el 70% de los usuarios de altavoces habilitados para voz en 2017, con Google home, el 24% y otro 6%. Se puede argumentar que la voz erosiona el valor de marca, y hablaré más sobre esto en mi presentación.
La característica competitiva más fuerte de Amazon es la personalización de datos. Cada oferta de Amazon es personalizada. Amazon recibió 10 millones de comentarios de clientes solo en 2017 en todos sus mercados y agregó 1 millón más de vendedores en 2017 (3.000 por día) los cuales se recogen más datos. Y esto no es sólo en los EE.UU., es a nivel mundial.
P: ¿Cuáles son las implicaciones?
R: A corto plazo, la tecnología de Amazon en logística y comercialización se integra a través de Amazon Prime en Whole Foods POS, y los beneficios para el consumidor dentro de la tienda, y la automatización elimina el trabajo en la tienda y los cajeros. Amazon ahora cuenta con 470 centros de distribución urbana de altos ingresos. La etiqueta privada "365" de Whole Foods, ahora en línea, junto con la presión de las tiendas de descuento, seguramente provocará guerras de precios.
P: ¿Qué tan importante es Whole Foods para Amazon en cuanto al desarrollo de sus operaciones de productos frescos? R: Amazon necesita Whole Foods para comprender las nuevas adquisiciones de productos frescos. La volatilidad de los precios de los productos frescos es nueva para Amazon, al igual que la fragmentación de la industria. Amazon ya está revisando las compras de productos frescos en FOB desde su entrega, y anunció la eliminación de la adquisición "local" debido a complicaciones.
P: ¿Existe alguna contradicción con la imagen y marca de Whole Foods, donde promueve lo local como algo de gran importancia?
R: Sí. Para Whole Foods, eso puede ser problemático para ellos, pero Whole Foods se estaba moviendo en esa dirección incluso antes de la adquisición. Es muy difícil ser vendible, económico y de nicho al mismo tiempo. Tal vez en algún momento este cambio en la adquisición local podría centrarse en la operación en línea, no para toda la operación. La estrategia de Amazon con los alimentos integrales aún no está clara. Pero, tradicionalmente, Amazon se ha centrado en grandes volúmenes a precios bajos. Esa no es la historia de Whole Foods. A largo plazo, los consumidores ganan con bajos precios, opciones y conveniencia, pero la industria está presionada para construir escala, invertir en tecnología, reducir costos y diferenciarse. Bezos es implacable en dos elementos estratégicos: la velocidad y la venta a pérdida para infligir dolor a la competencia. Hemos visto esto en libros, medios y productos básicos. Amazon parece estar en el juego de la comoditización. Será un competidor difícil en el futuro si se da cuenta de cómo hacerlo con los productos frescos.
P: ¿Cree que debido a que los productos frescos son una industria de márgenes tan bajos, es posible que no haya tanto espacio en ese frente?
R: Creo que habrá una presión adicional en la industria.
P: Hace mucho tiempo, el argumento era si Walmart tiene el precio más bajo, entonces la estrategia para los supermercados sería diferenciar y enfatizar en el servicio, volverse más especializado, aumentar la variedad o crear una experiencia de más alto nivel ... ¿Está diciendo que esos días ya pasaron en en la era de Amazon, y el mismo argumento ya no tiene el mismo peso?
R: Creo que es una opción aún, para un producto realmente único y con características únicas.
Hay tantas cosas en juego, tenemos que esperar y ver qué pasa. También hablaré sobre Tesco, que tiene una fuerte presencia en línea y fuera de línea. Tesco opera una amplia gama de conceptos de tiendas físicas en el Reino Unido, Europa Central y Asia, desde los Hipermercados Extra de Tesco hasta las tiendas de conveniencia Tesco Express. Su mayor formato de tiendas físicas en términos de ventas es la pancarta superstore de Tesco, aunque opera otros como los supermercados Tesco Metro y, más recientemente, Booker Cash & Carries en el Reino Unido. Luego tiene una serie de Booker c-store, como Premier y una operación en línea de Booker.
Tesco es una empresa pionera en el mercado de abarrotes en línea con ventas de más de GBP 3.000 millones en el Reino Unido, y también ofrece abarrotes en línea en los mercados internacionales.
Está redefiniendo su red de tiendas con inversiones en cuatro áreas clave:
- Quiere ser más experiencial, donde Tesco se está asociando con minoristas de terceros como Arcadia Group, Dixons Carphone y Next en las tiendas dentro de las tiendas;
- No tiene fricción, invierte significativamente en el proceso de pago a través del escaneo automático, escaneo automático a través del móvil y habilitación de pago por teléfono. También ha invertido en puntos de clicks y cobros para respaldar sus negocios en línea.
- Tesco se está centrando menos ahora en los elementos sociales que en la administración anterior, aunque sigue operando las cafeterías Harris + Hoole en las tiendas más grandes y en sus tiendas dentro de restaurantes.
- La cuarta área es la conservación de sus productos con una amplia gama de etiquetas privadas que satisfacen las diversas necesidades de los clientes, y mejorando su cartera en los últimos años con platos veganos preparados bajo la marca Wicked y las líneas de Booker a granel.
P: Esta estrategia expansiva omnicanal suena extremadamente complicada y desafiante para administrar y operar ...
R: ¿Te imaginas lo que esto hace a los productos frescos, manejando todo este movimiento de productos y entregas, e integrando esto en todos estos canales? Agrega un nivel de complejidad a una cadena de suministro ya compleja.
P: Desde el punto de vista de la oferta, ¿podría un proveedor obtener sus productos en todas estas ubicaciones diferentes?
R: Sí, eso es posible. La medida es indicativa del deseo de Tesco de repensar sus tiendas más grandes, y los proveedores deberían considerar trabajar con Tesco en formas de crear más experiencia del cliente. Para los productos frescos, tal vez sean más comidas listas que integren más productos frescos. Esto abre la puerta a la innovación.
Tesco está utilizando su marca de catering Booker Chef Central y la está llevando a sus tiendas regulares. Tesco está recibiendo productos para los clientes de muchas maneras ...
También hablaré de las estrategias omnicanal de Carrefour, así como de las de Kroger. Kroger tiene un modelo diferente de Amazon. No hay un modelo que se ajuste a todos. Hay muchas maneras en que estas compañías están desarrollando oportunidades para los clientes.
P: Parece que podría hacer una conferencia dedicada a explicar el omnicanal completa. Gracias por el maravilloso adelanto. ¿Cuáles son algunos puntos clave en los que le gustaría intercambiar ideas con los asistentes al Summit?
R: La innovación en la cadena de suministro es necesaria. Una cosa es cierta ... los productos frescos son fundamentales para la experiencia de compra en línea o fuera de línea. Para los minoristas, la calidad y el surtido de productos es muy importante. Hay una oportunidad para que las compañías de productos frescos construyan narrativas creíbles al contar una historia de marca. Los minoristas necesitan su ayuda con la diferenciación como nunca antes, para poder jugar en el mercado digital.
¿Cómo podemos tener la experiencia de lo fresco en todo lo que comemos?
El empaque de productos frescos será otro componente importante en el segmento de gama alta y de gama baja. Necesitamos alinearnos con los socios correctos de la cadena de suministro, para que podamos desarrollar todas las innovaciones necesarias a lo largo de la cadena de suministro.
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Muchas gracias al Profesor Gómez y a la Universidad de Cornell por ser tan generosos en el desarrollo de esta presentación exclusiva y por ayudar a difundir este valioso conocimiento a toda la industria.
Es tan fácil ignorar el futuro ... y sería un error hacerlo.
Sin duda, las personas y empresas que tendrán éxito mañana son las que se preparan hoy.
¿Y la mejor manera de prepararse para el futuro? Es ayudar a crearlo.
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